ERP项目的实施手册

  1. 项目组织
    1.1. 项目选型
    1.1.1. 明确项目的实施单位主体及业务范围。
    1.1.2. 进行需求分析,明确管理上、业务上、操作上的问题与需求。
    1.1.3. 确定项目达到的目标,目标要体现项目实施的管理价值及应用价值,明确项目实施的中长期时效。既要考虑到解决现在的问题,又要考虑到中长期扩展。
    1.1.4. 编制项目需求说明书和招标书,进行邀标。
    1.1.5. 甲方组织乙方投标、讲标。在讲标时要关注乙方提供管理解决方案、技术解决方案的能力,最重要的是提供的产品解决方案,是不是真正能在其产品中配置实现。因为前两点比较虚,后一点比较实。
    1.1.6. 选择乙方原则是只选对的,不选贵的。要考虑到以下几个方面:
    1.1.6.1. 乙方实力,考察公司的规模、发展速度、可持续发展能力。特别要注重考察乙方在甲方需求的业务领域内的实力。
    1.1.6.2. 乙方系统架构及平台的先进程度、可配置程度、可扩展程度。
    1.1.6.3. 乙方系统功能与甲方需求的匹配程度。
    1.1.6.4. 乙方可提供给甲方的实施服务能力,乙方各角色成员的经验能力与甲方项目要求进行匹配。
    1.1.6.5. 乙方系统功能的易用性。两个层面:业务操作易用性和系统管理、配置、开发易用性。
    1.1.6.6. 乙方提供解决方案的综合性价比。在同样满足上述内容的条件下价格低者优先。
    1.1.7. 按照上1.1.6的内容,设置评分表,对参加招标的乙方供应商进行评分,提交领导决策。
    1.1.8. 领导决策确定乙方服务商,发布中标通知。
    1.2. 签订商务合同
    1.2.1. 商务合同主要包括以下内容:
    1.2.1.1. 软件采购。
    1.2.1.2. 实施服务采购,一般包括二次开发,也可单独签。
    1.2.1.3. 项目需求说明书。
    1.2.1.4. 工作量评估表及乙方实施服务人员配置。
    1.2.2. 商务合同签订注意事项
    1.2.2.1. 约定好甲方的关联方对本合同的执行原则和条款。以及后续合同需要执行本合同的条款比如价格政策等。
    1.2.2.2. 合同中要有对项目需求、计划、验收标准如何约定的条款。
    1.2.2.3. 付款方式,原则上软件与实施的付款方式要一致。一般分五次,付款比例如下:首付(20%),蓝图定义(20%),系统上线试运行三个月(20%),系统验收(30%),验收一年后尾款(10%)。比例可按实际情况做不同的调整。
    1.2.2.4. 在合同中要有今后服务约定条款,比如售后服务占合同金额的比例,**开始期限,提供的服务内容及响应策略等。
    1.2.2.5. 在违约责任界定上要定量,不能定性。争议条款要注明在甲方所在地有管辖权的人民法院诉讼解决。
    1.3. 组建项目团队
    1.3.1. 甲方项目团队组建,确定甲方项目领导小组,项目实施小组,项目关键用户。在组织项目团队时要注意安排关键用户上级经理的角色,有利于关键用户开展项目工作,保证项目实施在业务内容的质量。
    1.3.2. 乙方项目团队组建,乙方项目组实施顾问,要注意评估乙方实施人员的能力是否与商务合同约定的一致。
    1.3.3. 项目组织分工原则按照业务关联紧密度和工作量集中度合理划分团队实施小组。
    1.3.4. 确定双方项目小组成员的通讯录及办公地点,安排乙方人员食宿。
    1.4. 项目实施保障制度
    1.4.1. 制定发布项目管理制度确定项目组织及职责、规定项目实施的会议制度、实施管理制度、培训制度、奖罚制度、项目文档的管理制度。
    1.4.2. 针对甲方项目实施人员、关键用户的管理办法。包括其工作职责、绩效办法、激励政策、人事安排办法。
    1.4.3. 制定项目上线的保障制度和措施、绩效办法、激励政策。
    1.5. 制定项目实施总体工作计划
    项目实施总体工作计划要求做到项目闭环即从项目准备到项目验收。计划内容要包括工作事项、开始时间、结束时间、甲方责任人、乙方责任人、协同部门、关键成果输出文档、按照合同付款节点确定项目实施里程碑标志。
    1.6. 项目启动大会
    1.6.1. 项目启动大会是项目实施工作的开端,其作用就是让所有参与项目的用户了解项目的重要意义、项目的作用、项目工作的整体部署、用户如何保证有效参与项目实施。必须要营造出严肃、紧张的工作氛围。
    1.6.2. 项目启动大会准备
    1.6.2.1. 确定项目启动大会的时间、地点、参加人员范围、与会领导、乙方与会人员,确定启动大会会议议程,制定并发布会议通知。
    1.6.2.2. 按照项目会议议程准备领导发言稿、会议主持人串词。
    1.6.2.3. 确定启动大会会场准备事项,并按事项逐一安排落实。
    1.6.3. 按通知内容组织召开项目启动大会。
    1.7. 系统安装与调试,软件安装到货后对系统进行安装调试,并进行甲乙双方安装调试确认,同时要考虑硬件服务器的匹配程度。
    1.8. 相关文档
    1.8.1. 项目控制文档
    《项目管理制度》、《甲乙双方通讯录》、《项目启动大会通知》、《项目启动大会会序》、《项目启动大会发言稿》。
    1.8.2. 项目确认文档
    《项目合同》、《项目总体实施计划》、《系统安装调试确认单》
  2. 项目计划与控制
    2.1. 项目计划编制
    2.1.1. 项目计划编制原则
    2.1.1.1. 项目计划编制要遵循先紧后松,统筹兼顾原则,项目工作安排尽可能并行,并能提前预见问题的存在。
    2.1.1.2. 项目计划编制要坚持可操作原则,制定任何工作事项一定要结合实际情况,资源安排合理。
    2.1.1.3. 项目计划编制要坚持持续滚动调整,里程碑节点不变的原则,既保证项目开展的灵活度又要保证项目总体进度按总体计划执行。
    2.1.2. 项目计划编制内容
    2.1.2.1. 项目实施总体计划。
    2.1.2.2. 项目实施月度计划,分四个周。
    2.1.2.3. 项目实施本周执行计划及下周滚动调整计划。
    2.2. 项目计划组织控制
    2.2.1. 项目计划执行必须严格认真,不能轻易的拖延计划。因为计划的连动性比较大,一个环节计划拖延会导致整个计划的向后拖延。
    2.2.2. 项目进度控制要坚持质量优先原则,所谓磨刀不误砍柴功,欲速则不达。
    2.2.3. 项目实施对甲方人员要求一定要严格,对乙方人员要求一定要苛刻。因人的问题影响质量的情况要杜绝,最多只能出现一次,因为人是可控因素。 但在组织协调的时候要讲究方式方法和艺术性,不能制造出与乙方不可调和的矛盾出来。
    2.2.4. 项目计划组织协调调度,要建立项目例会制度并坚持到完成整个项目,将例会制度转变成一种工作常态。
    2.2.5. 项目经理需要主动自查项目实施过程中的各个工作事项,分析工作量、工作资源、时间、项目实施数据质量、工作进展质量,找出潜在风险,加以规避。
    2.2.6. 针对关键风险点出现的问题项目经理一定要亲自过问,直到解决为止。
    2.2.7. 要养成写项目实施日志的工作习惯,有利项目的追溯和自身项目经验的积累。
    2.2.8. 项目经理除了进行日常工作协调调度之外,必须要参与项目重点风险环节的具体工作和实施了解其他业务模块的工作方案,以提升自身对业务的判断分析能力。
    2.2.9. 指定专人对项目文档进行归集,特别是需要甲乙双方签字确认与合同中约定的文档。以保证项目文档的连续性与完整性。
    2.3. 相关文档
    《项目整体实施计划》、《项目月度实施计划》、《项目周滚动计划》
  3. 项目定义
    3.1. 项目业务调研
    3.1.1. 根据项目实施计划确定业务调研的具体实施计划,内容包括调研顾问、调研对象、调研记录人员、调研组织人员、调研内容、调研问卷、调研时间及地点。
    3.1.2. 调研前要确定调研内容的业务针对性、避免顾问调研问一些务虚、宽泛、和不相关的问题,与调研组织人员做好充分沟通。
    3.1.3. 调研过程中要特别注意记录调研对象提出的需求与管理中存在的问题。
    3.1.4. 整理调研记录,编制调研报告,对比项目立项目需求,对项目整体需求进行修订。
    3.1.5. 组织调研对象对调研报告的内容达成共识进行并确认。
    3.2. 项目业务蓝图规划与定义
    3.2.1. 定义项目业务蓝图模板,内容包括原有业务描述、改进完善点、新业务蓝图、业务蓝图描述,业务蓝图中用到的表单模板、表单字段使用要求与说明。
    3.2.2. 根据修订后的项目需求和调研报告规划项目的业务蓝图。
    3.2.3. 业务蓝图规划过程中,项目经理要协调蓝图中涉及到的角色人员进行研讨,特别是要组织好业务经理对蓝图的研讨。对存在争议的部分要提交上级业务领导裁决落实。项目经理有时间的情况下要对每个蓝图进行监控。
    3.2.4. 业务蓝图规划时要梳理出系统内和系统外运行的活动。
    3.2.5. 整理汇总业务蓝图规划文档,组织召开业务蓝图确认会。
    3.2.5.1. 确定确认会召开的时间、地点、参加人员、会议议程和讨论方式方法、会议记录员、会议用的蓝图文档及蓝图确认单。
    3.2.5.2. 发布会议通知及会议资料,准备会场,确保参会人员参会并能提前了解会议内容,并在开会之前对蓝图提出意见和建议,待会上讨论。
    3.2.5.3. 项目经理主持召开会议,部署会议议程及会议注意事项,开排好记录人员的记录工作。
    3.2.5.4. 整理会议上提出的问题及会议上蓝图清单的确认情况。
    3.2.6. 会后针对未确认的蓝图及会上提出的问题组织相关人员与乙方顾问进行修订,并组织相关部门进行二次确认。
    3.3. 项目业务蓝图系统部署
    3.3.1. 根据确认的业务蓝图进行系统实现。配置系统单据、工作流程、系统参数、角色权限、查询报表等功能。
    3.3.2. 业务蓝图系统部署的注意要点:
    3.3.2.1. 系统单据字段的设置与蓝图的匹配度,特别注意对单据字段的控制要求。
    3.3.2.2. 系统单据配置的前后逻辑关系与蓝图的匹配度。确定业务单据间字段的传递关系与反写关系。特别注意凭证的核算项目信息必须能通过单据生成,避免总账与明细账不符。
    3.3.2.3. 工作流的正向与逆向都需要进行配置。
    3.3.2.4. 根据蓝图的要求,要从整体的角度对系统参数进行设置。
    3.3.2.5. 角色权限配置要考虑到与实际岗位匹配,综合蓝图要求与岗位职责要求。设置方法可将角色定义到所有组织的最小颗粒度,然后再根据岗位和流程整理岗位角色对应表,然后把用望依据所属岗位设置到不同的角色当中。
    3.3.2.6. 查询报表要注意报表设计的灵活性,尽可能的方便最终用户的查询。
    3.3.2.7. 系统部署时要及时整理出需要二次开发的内容,提交项目开发组,项目经理要对开发进度实施跟踪调度。
    3.4. 项目蓝图定义系统测试
    3.4.1. 以实际发生的业务数据为原型准备系统测试数据
    3.4.2. 系统测试分为正常流程状态和错误流程状态两方面的测试,特别是尽可能多的模拟错误状态下系统的反应,能否对错误进行控制或纠正。
    3.5. 集成测试主要内容
    3.5.1. 各业务单据、各业务模块的关联生成的测试,上下游单据关联字段的反写,及前后单据的业务逻辑控制点。
    3.5.2. 各业务单据的集成反向操作测试。单据从有到无的测试。
    3.5.3. 各业单据的逆向业务操作测试。
    3.5.4. 组织关键用户确认系统定义及部署可以实现应用。
    3.6. 问题记录与反馈
    3.6.1. 项目定义过程中要建立问题跟跟踪表,各分组的组长要对问题进行及时沟通解决。
    3.6.2. 项目经理要统筹系统定义当中的问题及解决方案、解决时间、乙方响应速度,并结合项目整体计划协调控制项目进度与质量。
    3.7. 相关文档
    3.7.1. 实施文档
    《调研记录》、《调研报告》、《需求分析报告》、《项目蓝图》、《系统定义文档》、《测试案例文档》
    3.7.2. 确认文档
    《需求确认单》、《项目蓝图确认单》、《系统定义确认单》、《测试完成确认单》
  4. 数据准备
    4.1. 基础数据准备
    4.1.1. 基础数据是指系统在运行业务时所需要的静态数据。主要基础数据包括物料、客户、供应商、会计科目、组织单元、人员等。
    4.1.2. 基础数据准备开与项目定义同时开展进行。确定数据的编码规则,基础数据整理的字段信息。编码规则确定时一定要考虑编码的可扩展性、示意性、易记性。
    4.1.3. 制定基础数据管理策略、维护的职责与流程。
    4.1.4. 基础数据导入模板的确定,基础数据的整理与导入测试。
    4.1.5. 基础数据的正式导入,并运行基础数据的维护流程,做到原系统数据与新系统数据同步维护。
    4.2. 初始化数据准备
    4.2.1. 根据系统上线的要求准备初始化数据,以数据量大小为原则(一般5000条数据以上采用导入方式)确定初始化数据的录入方式是手工还是导入。导入时需要注意物料计量单位是否与基础资料计量单位一致。
    4.2.2. 导入数据需要准备数据导入模板。
    4.2.3. 组织相关用户确定初始化数据的具体内容和字段信息,培训整理方法与技巧。
    4.2.4. 项目经理需要实时跟踪数据整理过程的用户出现的问题和难点,及时沟通解决,时刻关注数据整理的质量是否出现偏差,保证数据能保质按时完成。特别是针对整理速度比较慢的用户需要加强辅导并着重关注。
    4.2.5. 数据准备中需要用到excel表格整理大批量的数据,整理期间要关注用户使用excel的技巧,做好使用技巧的培训。
    4.3. 相关文档
    《基础数据确认单》、《初始化数据确认单》
  5. 项目培训
    5.1. 产品导入培训
    5.1.1. 产品导入培训一般针对关键用户进行,关键用户要参与整个项目实施过程,必须提前掌握产品功能及配置。
    5.1.2. 确定产品导入培训的案例、讲义、培训对象、时间、培训环境准备。
    5.1.3. 项目经理组织培训并进行培训效果调查。对接受慢的用户加强培训力度。
    5.2. 系统上线培训
    5.2.1. 系统上线培训一般规模比较大,要重点做好培训的组织方案,培训场地的准备。培训组方案中要确定培训课程、课时、培训具体时间、培训人数,考虑到培训对象与日常工作的协调。
    5.2.2. 准备培训场地,培训用的物品。确定培训记录员,记录培训过程中用户提出的问题。
    5.2.3. 项目经理安排各组人员组织用户培训,记录好培训人员的实到情况。根据实到情况安排好补充培训。
    5.2.4. 项目经理组织调查用户对培训的效果,确保培训后用户能正常操作系统。
    5.3. 相关文档
    《培训教材》、《培训组织实施方案》、《培训签到表》、《培训效果反馈表》
  6. 项目切换
    6.1. 系统切换方案
    6.1.1. 甲乙双方项目经理组织顾问和关键用户制定系统上线方案。包括系统切换技术方案和切换工作计划。
    6.1.1.1. 系统切换技术方案主要围绕系统初始化展开,针对需要上线的不同模块确定需要初始化的单据、余额等数据模板、需要IT人员需要提供数据。上线并行方案。并行原则上只允许并行一个月,必须切换过来。
    6.1.1.2. 确定需要初始化的业务数据的数据量大小,并根据数据量大小来预估工作量。
    6.1.1.3. 根据工作量和上线的最终完成时间倒排工作计划,及责任人。
    6.1.1.4. 制定系统上线期间问题并发处理机制。
    6.1.2. 组织业务部门经理和上级高管确认切换方案和工作计划,落实责任人的工作时间安排。
    6.2. 系统切换组织准备
    6.2.1. 需要IT人员从系统中准备的数据。
    6.2.2. 准备系统切换用的场地及系统环境。
    6.2.3. 安排系统切换的后勤保障工作,包括用户的食宿、交通及加班。
    6.2.4. 系统上线工作量比较集中,时间比较紧,要出台系统上线切换的保障和激励措施,提高用户上线工作的积极性和配合度。
    6.2.5. 建立问题提报平台,组织到位问题处理人员,并安排问题处理人员的分工,确保问题处理人员都已知道如何应对突发问题。
    6.3. 系统上线切换
    6.3.1. 召开系统上线启动大会,宣贯系统上线切换方案和工作计划,强调系统上线的工作强度及重要性,让上线用户做好充分的心理准备。
    6.3.2. 甲乙双方组织用户进行上线切换工作,工作期间要每天进行工作进度总结及问题分析整理、可能出现的风险,及时把控切换工作中所出现的任何问题
    6.3.3. 上线期间要保证问题跟踪表的一致性,有利于后期的汇总整理。
    6.3.4. 上线切换需要能连续运行两个月完整的业务,确认上线切换工作的阶段性成果。
    6.4. 相关文档
    6.4.1. 实施文档
    《系统上线切换方案》、《系统上线工作计划》、《系统上线启动会》
    6.4.2. 确认文档
    《系统上线切换条件确认单》
  7. 项目运行
    7.1. 项目运行问题跟踪处理
    7.1.1. 建立系统运行的问题提报平台,并发布使用。
    7.1.2. 上线试运行期间建立周或月例会制度,对出现的问题与用户进行面对面沟通确认,通过例会使用实时掌握问题处理进度。还需要建立甲方项目组、乙方项目组与一线操作人员直接联系的问题沟通及反馈渠道,这样能快速的将系统带入稳定运行期。
    7.1.3. 问题处理需要按优先级加以排序解决。
    7.2. 项目运行阶段性确认,上线试运行稳定三个月后,可以进行项目的阶段性确认,总结项目成果及后续要解决的问题。
    7.3. 相关文档
    7.3.1. 实施文档
    《问题跟踪记录表》
    7.3.2. 确认文档
    《系统上线运行确认单》
  8. 项目验收
    8.1. 制定项目验收标准
    8.2. 组织项目验收
    8.3. 项目实施转服务支持

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